Implementación de estrategia de eficiencia y costo en Minas Peñoles
Gerardo Rojas Favela1, José Antonio Pavón Campos2, Julio Rangel Martínez3
Resumen
Con el objetivo de mantener la competitividad en nuestros procesos se presenta el caso de éxito de implementación de la estrategia de eficiencia y costo (EFYCO) en las unidades mineras, abarcando los siguientes puntos:
1. Enfoque y Patrocinio: Enfocar los esfuerzos en el 80/20 de los costos de la división así como lo valioso del patrocinio e involucramiento de todos los niveles jerárquicos de la División.
2. Estructura: Fue importante establecer una estructura de seguimiento para mantener una comunicación efectiva de las desviaciones así como del grado de maduración del programa a través del tiempo. De igual manera mencionar las acciones de contención de costos y mejora de los procesos que permitieron ser más productivos y eficientes.
3. Seguimiento:
Establecimiento de indicadores administrativos y económicos para observar el grado de cumplimiento del programa
Estandarización de formatos e indicadores para su reportabilidad y poder contar con un indicador global de la implementación del programa.
Intercambio de mejores prácticas entre las 6 unidades mineras para replicar beneficios.
4. Resultados: Con lo anterior se obtuvo una reducción en costos del 3% con respecto al presupuesto, lo que representa el costo operativo de 2 meses de una unidad minera así como la generación de un capital intelectual contenido en 800 archivos de seguimiento.
Abstract
With the objective of maintaining competitiveness in our processes, we present the success case of implementation of the cost and efficiency strategy (EFYCO) in the mining units, covering the following points:
Focus and Sponsorship: Focus efforts on 80/20 costs of the division as well as the valuableness of the sponsorship and involvement of all jobs levels of the Division.
Structure: It was important to establish a monitoring structure to keep an effective communication of the deviations as well as the degree of maturation of the program. It’s important to mention the actions of containment cost and improvement of the processes that allowed to be more productive and efficient.
Follow-up:
Establishment of administrative and economic indicators to observe the degree of compliance of the program
Standardization of formats and indicators for reportability and have a global indicator of the implementation of the program.
Exchange of best practices between the six mining units to replicate benefits.
Results: This resulted in a cost reduction of 3% with respect to the budget, which represents 2 months of operating cost of a mining unit as well as the generation of intellectual capital contained in 800 tracking files.
Introducción
En la minería, los costos operativos son uno de los factores que siempre deben tomarse en cuenta, esto para mantener sus márgenes de utilidad positivos ante la gran variabilidad que presentan los metales base a través del tiempo. Por lo anterior, a finales del 2015 se diseñó la estrategia de Eficiencia y Costo donde el objetivo fue implementar un método que permitiera contener y eficientar los costos de nuestros procesos mineros tomando en cuenta dos puntos importantes los cuales se mencionan a continuación.
Enfoque
En la figura 1 se observa en porcentaje la distribución de los costos en nuestras 6 unidades mineras. El primer punto fue definir nuestros principales costos operativos con la finalidad de enfocar los esfuerzos en el control de costos.
Patrocinio
Una vez definida la estrategia el Director de Minas, en coordinación con las Gerencias de las unidades acordaron hacer un esfuerzo en la reducción de un 2.5% del total del costo de producción sin afectar la producción. Cabe mencionar que este acuerdo fue clave en el desarrollo de la implementación de la estrategia ya que el compromiso adquirido fue derramado a los diferentes niveles de la organización.
Metodología
Estructura
Para el seguimiento de la estrategia se formalizó una estructura de seguimiento a nivel corporativo y por unidad operativa.
La figura 2 muestra la estructura de seguimiento teniendo como ejes centrales el comité divisional y el de cada unidad además de la formación de 4 equipos de mejora, los cuales contemplan los principales costos operativos. A continuación se mencionan las principales funciones y actividades.
Comité divisional
Su función es dar seguimiento a las principales acciones de las unidades para eficientar y apoyar en lo necesario para su cumplimiento.
Se realiza la reunión semanal donde se aprovecha para ver los principales indicadores que pudieran afectar la productividad y los costos, teniendo con esto un plan de acción a fin de mejorar los indicadores.
Comité de la unidad
Su función es dar seguimiento a los equipos de mejora para apoyar en las actividades y acciones que permitan la optimización de costos en los 4 principales indicadores (contratistas, mantenimiento, energéticos y materiales de operación).
Semanalmente el comité revisa todas las solicitudes de bienes y servicios de los diferentes departamentos para ver si es factible su aprobación.
De igual manera, en forma semanal se realiza un cierre de costos para observar las principales desviaciones y poder tomar acción antes de los cierres mensuales.
Equipos de mejora (Contratistas, Mantenimiento, Energéticos y Materiales de operación).
Estos equipos de trabajo tienen como meta optimizar los insumos principales mediantes acciones que permitan incrementar la eficiencia de los procesos operativos y en base a esto optimizar los costos.
Seguimiento
En lo que respecta al seguimiento se definieron indicadores para vigilar el grado de avance e implementación de la estrategia.
Establecimiento de indicadores administrativos y económicos para observar el grado de cumplimiento del programa.
De acuerdo al compromiso hecho al inicio, se definieron las cuentas y la descripción del seguimiento para que de forma mensual se observara el grado de cumplimiento, lo cual se muestra en la figura No. 3.
En la figura No. 4 se muestra como se formalizó la estructura de seguimiento y reportabilidad para verificar los avances de la estrategia.
Estandarización de formatos e indicadores para su reportabilidad y poder contar con un indicador global de la implementación del programa.
Para llevar un mejor control de los avances de los compromisos realizados, se estandarizaron los formatos de seguimiento para los equipos de trabajo tal y como se muestra en la Figura No. 5. Dichos formatos se actualizaban semanalmente y se almacenaron en una red compartida llamada red segura, la cual se muestra en la Figura No. 6.
Esta red segura nos permitió almacenar un total de 800 archivos que contienen capital intelectual referente a la problemática y a las acciones realizadas para eficientar los costos en las unidades.
Intercambio de mejores prácticas entre las 6 unidades mineras para replicar beneficios.
Debido a que en las 6 unidades mineras existían los mismos equipos de trabajo trabajando, se realizaron videoconferencias entre las 6 minas para intercambiar sus mejores prácticas (figura No. 7), esto aceleró en forma importante las acciones para controlar los costos operativos.
Con todo lo anterior, se observó la necesidad de contar con un método de evaluación del proceso de seguimiento y documentación de la estrategia EFYCO; para esto se diseñó una tabla de evaluación de la documentación a la cual se le llamó tabla de maduración (Figura No.8).
Esta evaluación permitió que mensualmente cada equipo recibiera una calificación tomando como base 3 criterios principales:
Oportunidad de la información: Consiste en entregar el documento de avance antes de la fecha límite establecida por el Comité divisional.
Formatos establecidos: Este punto se refirió a respetar los formatos que se establecieron para el seguimiento.
Calidad de la información: El cumplimiento con el compromiso se reflejaba en este punto, en caso de que se estuviese por encima se debería mencionar la causa raíz así como la acción a realizar para mitigar el sobregiro de la cuenta.
En resumen, en cada actividad de la estrategia se diseñó e implementó un sistema de evaluación para su seguimiento, mismo que se muestra en la figura No. 9.
Gran parte del éxito de la estrategia fue esta etapa, ya que los Comités y equipos de trabajo tenían una medición del desempeño tanto en sus indicadores de eficiencia y económicos así como en la documentación de sus actividades y acciones.
Resultados
a. Grado de Maduración
Este indicador reflejó el avance de la implementación de la estrategia EFYCO, de un 36% en el inicio se alcanzó un 97% de maduración, la cual se muestra en la figura No. 10.
b. Revisión Comité de compras
Los Comités de compras revisaron un total de 7,755 solicitudes de las cuales se rechazaron 512 lo que representa un 6.6%; respecto al monto en dinero se tuvo un ahorro del 9% respecto al monto de todas las solicitudes revisadas.
Un beneficio intangible de este proyecto es el incremento en la calidad en las solicitudes de compra, traducido en una justificación más detallada así como con cotizaciones de respaldo.
c. Costos operativos.
El objetivo inicial era disminuir en un 2.5% el costo global de las 6 minas operativas. Al final del ejercicio anual 2016 el beneficio real fue de un 3%, esto representa el ahorro del costo de 2 meses de operación de una unidad minera.
Comentarios Finales
Existe un involucramiento y comunicación en todos los niveles de las unidades operativas enfocados a la optimización de costos.
El seguimiento semanal a los costos ha permitido tomar decisiones anticipadas para evitar un sobregiro en los cierres mensuales.
Los Comités de compras toman decisiones con hechos y datos para no afectar la continuidad operativa.
Haciendo una numeraria final, al cierre de 2016 se tienen 800 archivos con capital intelectual de acciones realizadas para el control y optimización de costos, 221 personas trabajaron en 21 equipos de mejora para optimizar los cuatro grandes costos de la división minas, se dio especial seguimiento a 36 cuentas de gasto de acuerdo al compromiso hecho de las Gerencias de Unidades.
Agradecimientos.
Los autores desean expresar su gratitud a los Directivos de Minas Peñoles Ingenieros: Armando Sánchez y Luis Humberto Vázquez por permitirnos publicar esta información. A los Gerentes de las unidades mineras de Peñoles por toda su confianza, apoyo y consejos durante el desarrollo del proyecto. Así como a todo el personal involucrado en el trabajo.
