fecha: Marzo - Abril

Por: Federico Vogel González,  Juan J. Martínez Reyes, Ricardo Marín Herrera, Víctor M. Quezada, Elia M. Morales Zárate

Resumen

El término  innovación  es muy complejo, desde los inicios y por naturaleza  la sociedad ha sido innovadora, la evolución humana ha marcado una serie de innovaciones: el fuego, la piedra tallada, la agricultura, el azadón, la rueda, la escritura, el acero, la pólvora; las transiciones de nuestras sociedades, han presentado muchos cambios innovadores.

Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios, y prácticas a una determinada cuestión, actividad, o negocio con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. La innovación parece ser multidimensional, la innovación puede aplicar a los productos como al proceso de fabricación, al igual que a la distribución. La innovación es el desarrollo de un producto, proceso o servicio en forma distinta de la existente.

Innovar no es sólo para las grandes empresas, para los grandes laboratorios o para los  centros de investigación;  la innovación  y creatividad son procesos de transformación que contribuyen a nuestro crecimiento, al del grupo y la sociedad, es para las personas y empresas, viene de actitudes creativas y emprendedoras.

Abstract

The term innovation is very complex, since the beginning and by nature society has been innovative, human evolution has marked a series of innovations: fire, carved stone, agriculture, hoe, wheel, writing, steel, gunpowder; the transitions of our societies have presented many innovative changes.

When someone innovates, they apply new ideas, products, concepts, services, and practices to a specific issue, activity, or business with the intention of being useful for increasing productivity. Innovation seems to be multidimensional, innovation can apply to products as to the manufacturing process, as well as to distribution. Innovation is the development of a product, process or service differently from the existing one.

Innovation is not only for large companies, for large laboratories or for research centers; Innovation and creativity are processes of transformation that contribute to our growth, to that of the group and society, it is for people and companies, it comes from creative and entrepreneurial attitudes.

Introducción

El término innovación  es muy complejo, desde los inicios y por naturaleza la sociedad ha sido innovadora, la evolución humana ha marcado una serie de innovaciones: el fuego, la piedra tallada, la agricultura, el azadón, la rueda, la escritura, el acero, la pólvora; las transiciones de nuestras sociedades han presentado muchos cambios innovadores. 

El término innovación se refiere a aquel cambio que introduce  alguna novedad o varias novedades en un ámbito, un contexto, servicio o producto; de acuerdo al Diccionario de la Real Academia (2001) innovar es alterar cualquier cosa introduciéndole novedades. La innovación es un cambio que introduce novedades y que se refiere a modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos (www. Wikipedia.org).

Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios, y prácticas a una determinada cuestión, actividad, o negocio con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. La innovación parece ser multidimensional, la innovación puede aplicar a los productos como al proceso de fabricación, al igual que a la distribución. La innovación es el desarrollo de un producto, proceso o servicio en forma distinta de la existente.

La creatividad  también es un término que presenta relación con este tema, de acuerdo con Kiser K., (1999) es imaginación (Figura 1), ingenio, cualidad de la persona que es capaz de pensar y establecer cosas nuevas. Capacidad humana de lograr una idea.

Por otro lado el término mejora, se emplea para establecer adelantamiento y aumento de algo, perfeccionamiento o arreglo de algo, aumento de la flexibilidad en las empresas y desarrollar la creatividad del personal y mejorar la calidad.

El término habilidades, son las capacidades que aumentan la productividad de los individuos, permitiéndoles  producir más en igual tiempo y utilizando la misma tecnología y equipo. Sean estas capacidades innatas o adquiridas (Busso M., et al., 2017).

Otro de los términos que pueden aplicar al tema es el de servicio, entendiendo por servicio las actividades identificables intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de ciertas necesidades y facilitando los resultados que se requieren. 

Innovar no tiene que ser inventar productos muy complejos o desarrollar tecnología muy sofisticadas, simplemente ser mucho más eficiente en los procesos de producción y ser diferentes en el valor final que aportamos al servicio o al producto.

De acuerdo con lo expuesto por Drucker (1990), es un error pensar que las empresas grandes no pueden innovar, esto no es cierto; la empresa innovadora entiende que la innovación parte de una idea.

La innovación es uno de los retos que está teniendo cada vez un mayor interés en las empresas, lo que es una de las más grandes fortalezas  que se tienen en nuestro ámbito de operación.

Innovar no es sólo para las grandes empresas, para los grandes laboratorios o para los  centros de investigación;  la innovación  y creatividad son procesos de transformación que contribuyen a nuestro crecimiento, al del grupo y la sociedad, es para las personas y empresas, viene de actitudes creativas y emprendedoras.  

Objetivos

El objetivo principal que se persigue con el siguiente artículo de Innovación es mostrar que con algunos pocos cambios, con nuevas actitudes, buenos hábitos y formas de trabajo, podemos ser parte de los grupos y empresas que están  influyendo  en el proceso de innovación. Tratar de mostrar una visión que nos permita integrar los esfuerzos de la empresa hacia el logro de metas y objetivos del equipo de trabajo y de la empresa.

Con pequeños cambios  (Factor Humano-Forma de Trabajo) y actitudes en nuestro trabajo cotidiano,  podemos  y nos permite lograr una evolución en el equipo, en los grupos, en la empresa y en nuestro ambiente. Una buena actitud, disposición y creatividad son clave y formas de trabajo que nos llevan a la introducción de algo novedoso y contribuye a la transformación.

Metodología

Se desarrollaron varios puntos a partir de dos metodologías de trabajo  analizadas, una de las cuales (servicio)  ha sido probada en más 10,000 locales Aldi Nord y Aldi Süd en 17 países. Consideramos que la innovación se puede dar en el proceso,  en el producto, en el transporte, en el área de metalurgia, minas y geología,  ser puntual o de puntos múltiples, pudiendo presentar diferentes enfoques.

Se utilizaron dos modelos principales: uno referente a la innovación  (Roth., S. 2009) y el modelo de servicio de Albrecht y Zemke (1988); de cada uno de éstos se tomaron solamente parte de la Dimensión Objetiva y la Temporal del modelo de Roth y en el modelo de Albrecht se considera la Estrategia de Servicio y El Personal.

No es necesario querer abarcar todas las dimensiones que se presentan, en el artículo se considera solamente una parte de éstos: la dimensión objetiva y lo referente al personal.  Se desarrollan los principales puntos en los cuales se puede influir en la actitud y la mejora.

Las Dimensiones de la Innovación y el Servicio

El modelo de innovación de Roth (op cit.), que se observa en la figura inferior (Figura 2), muestra tres principales dimensiones de la innovación: Dimensión Objetiva, Social y Temporal. 

En este modelo se consideran tres dimensiones principales: Dimensión Objetiva; observamos los productos, artefactos, métodos o servicios, como una Innovación novedosa; en la Dimensión Temporal las innovaciones se presentan como nuevos procesos, transformaciones, artefactos novedosos, o simplemente cambios; en la Dimensión Social se refiere a formas nuevas de ventajas, formas de administración, productos, innovación como ventaja. 

Para el tema de servicio se utiliza la metodología propuesta por Albrecht y Zemke (1988), en el que se consideran una Estrategia de Servicio, El Personal, Los Sistemas y El Cliente, íntimamente vinculados (Figura 3).  

El concepto  que  maneja Albrecht, es que pensemos en el servicio como un trabajo,  un trabajo en diferentes  áreas (la que nos corresponda)  que será personal  dependiente de nuestra experiencia,  forma de ser y actuar;  aquí también se presentan dos tipos de clientes, el cliente interno (de la propia empresa) y el externo.

Poniendo especial atención a la Estrategia de Servicio Personal y  El Cliente, una estrategia de servicio alrededor de las necesidades y motivos esenciales del cliente y el punto de contacto con el personal.

En la parte inferior se muestra en forma resumida (Tabla 1) algunos puntos importantes a considerar en el servicio en sus cuatro elementos; quedando establecido el contenido de la oferta de servicio (Que?), los elementos personales, cual es el papel asignado a cada uno (Quién?), operaciones que garanticen el servicio (Cómo?), a quién debe dirigirse el servicio (A Quién?).

Cambios Fundamentales

Para el logro de la mejora, de la innovación, es necesario hacer cambios en alguna de estas dimensiones o en sus componentes; en este artículo nos enfocaremos a dos áreas de importancia.

Cambios en la Forma de Trabajo

Ciertos cambios  y actividades que se pueden dar en las áreas de trabajo son las siguientes:

• Prestar un adecuado servicio, entendiendo el servicio por las actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operación para proporcionar una satisfacción mutua. 
• Trabajadores con antigüedad en la empresa pueden ayudar  a proporcionar un mejor adiestramiento a los nuevos trabajadores.
• El trabajo en equipo está conformado por personas con diferentes habilidades,  debilidades,  con actitudes de apoyo mutuo.
• Los nuevos trabajadores pueden ser más ágiles  y capaces con técnicas y herramientas modernas.
• Adaptabilidad a las formas de trabajo y mejora de las condiciones.
• Adquisición de equipo para la mejora de la productividad.
• Apegarse a los estándares de calidad (indicadores, leyes, producción).
• Mejora de la calidad de bienes y servicios. 

Cambios en el Factor Humano.

Algunas modificaciones necesarias para que se pueda aplicar un adecuado cambio son los siguientes:

• Un cambio de trabajadores dirigido a colaboradores de alto rendimiento y con multihabilidades.
• De un trabajo individual,  propiciar el traba-
• jo en equipo.
• Realizar el cambio de jefes, gerentes a lí-
• deres desarrolladores.
• Generación de equipos multidisciplinarios  
• con actitud de servicio y creativos.
• Es necesario entender  que un trabajo bien 
• realizado nos proporciona calidad.
• Brindar al cliente atención total.
• Pensar y desarrollar el sentido común.
• Mejoramiento de las habilidades para lograr una mayor productividad.
• Capacitación en el trabajo para desarrollar habilidades específicas que puedan mejorar la productividad.
• Capacidad de servicio de acuerdo a las necesidades del cliente.
• Cordialidad y amabilidad en nuestro trabajo. 

Conclusiones

En esta época de rápidos y fuertes cambios, las empresas deben también cambiar y adaptarse al nuevo entorno, dicha adaptación se puede dar modificando o adaptando los conocimientos, habilidades, formas de trabajo, formas de servicio, competencias y trabajo; con la nueva adaptación estamos realizando innovación.

También los nuevos cambios hacen que la empresa (directivos, facilitadores, colaboradores, contratistas, y otros), desarrolle capacidades de flexibilidad y adaptación, logrando así involucrarse en el proceso de innovación.

Debemos  tener en mente que los productos y los procesos son solamente el medio o los vehículos a través de los cuales las ideas llegan a ser efectivas, la creatividad y la innovación nacen en las personas.

Las pequeñas acciones nos hacen diferentes, esos pequeños cambios son parte de nuestro progreso. Como se ha mostrado, son muchos los puntos en los cuales se puede trabajar para la mejora y la innovación; estamos seguros que la efectividad en la empresa es una función del nivel de participación y compromiso en ella, en el entendido que la innovación se puede conseguir de diferentes maneras.  

Esperamos que  estas líneas plasmadas en el artículo,  sirvan para considerar  algunos de los puntos en los cuales podamos ocuparnos y efectuar algún cambio; no existe una receta para la creatividad y la innovación, es característica de nosotros, nosotros generamos  la idea, nosotros hacemos el cambio. 

Agradecimientos

Nuestro agradecimiento a la Universidad de Guanajuato por el apoyo prestado y muy en especial un agradecimiento al personal de la revista  Geomimet por la oportunidad de  abrir ese espacio  a la participación y su constante apoyo a la difusión del conocimiento.

Referencias Bibliográficas

• Academia Española. (2001). Diccionario de la Lengua Española.  Vigésima segunda edición,.  Madrid, España: Espasa.
• Albrecht Karl, y Zemke Ron  (1988).  Gerencia del Servicio.  Editorial LEGIS Editores S.A. Bogotá, Colombia.
• Busso M., Cristia J., Hincapié D., Messina J. y Ripani L. (2017). Aprender Mejor. Políticas Públicas para el Desarrollo de Habilidades.  Banco Interamericano de Desarrollo BID. Washington, D.C.
• Drucker Peter F. (1990). Las Fronteras de la Administración. Donde las Decisiones del Mañana Cobran Forma Hoy.  Editorial Hermes. Editorial Sudamericana. S.A. México.
• Kiser Karin N. (1999). Diccionario Bilingüe de Negocios.   Editorial Pax México. México D.F. 
• OCDE y Eurostat. (2005). Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Grupo Tragsa.
• Real Academia Española. (2001). Diccionario de la Lengua Española.  Vigésima segunda edición,.  Madrid, España: Espasa.
• Roth., S (2009). New for Whom? Initial images from the social dimensión of innovation. International  Journal Innovation and Sustainable Development, Vol 4, N°4, pp.231-252. 
• Wikipedia.org/wiki/innovación. (2006). Innovación.

fvogel@ugto.mx¹

C. A. Ingeniería de Minas./Depto. de Ing. en Minas, Metalurgia y Geología./UG

Por: Mtro. Fernando Huerta A.*

Resumen.

El Técnico Superior Universitario en Minería (TSU-Minería) es un profesional titulado egresado del Subsistema de Universidades Tecnológicas y Politécnicas en México cuya presencia laboral es relativamente reciente en el sector minero. La inserción laboral del TSU se ha visto comprometida por factores económicos, sociales, políticos del país pero además por desconocimiento de sus capacidades profesionales y los diversos roles que puede desempeñar a nivel de pequeña, mediana y grande empresa.   Dichas capacidades están definidas en un plan educativo basado en competencias específicas y genéricas que procuran impactar en las funciones y tareas que se requieren en proceso de explotación y beneficio para una minería moderna, segura y sustentable.

Por otra parte, el sector minero reconoce la necesidad de fortalecer el conocimiento y habilidad de  su base laboral como premisa de crecimiento y desarrollo organizacional. Actualmente, la estrategia del sector se enfoca en tres ejes de desarrollo: uso de tecnología de vanguardia, categorías sustentables y liderazgo transformador. Para su ejecución necesita personal con alto desempeño. En este sentido, ha tomado impulso en algunas unidades mineras la implementación de Sistemas de Gestión que impulsan la capacitación, evaluación y certificación en estándar de competencias requeridas en sus procesos. En esta coyuntura de entornos impredecibles, el TSU en Minería derivado de su formación curricular puede y debe contribuir con el sector a implementar sus estrategias corporativas.

Encuestas de seguimiento de egresados reconocen áreas de oportunidad en la identidad laboral del TSU y en su inserción  en el sector minero formal. Investigación de campo y documental muestran los roles capaz de desempeñar y su posición en procesos de explotación y beneficio. Se propone la necesidad de parte del sector empleador de reconocer la identidad, contribución y aprovechamiento del TSU y por parte del sector educativo la capacitación, evaluación y certificación en competencias requeridas en procesos mineros con enfoque en los ejes de desarrollo estratégico, así como fomentar emprendimiento en negocios de proveeduría al sector.

Palabras Clave: Universidades tecnológicas, sector minero, sistema de gestión, competencias profesionales.

Abstract

The Higher University Technician in Mining (TSU-Mining) is a qualified professional graduated from the Subsystem of Technological and Polytechnic Universities in Mexico whose labor presence is relatively recent in the mining sector. The labor insertion of the TSU has been compromised by economic, social, political factors of the country but also due to ignorance of its professional capacities and the diverse roles that it can play at the level of small, medium and large companies. These capacities are defined in an educational plan based on specific and generic competencies that seek to impact the functions and tasks that are required in the exploitation and benefit process for modern, safe and sustainable mining.

On the other hand, the mining sector recognizes the need to strengthen the knowledge and ability of its labor base as a premise of organizational growth and development. Currently, the sector’s strategy focuses on three axes of development: use of cutting-edge technology, sustainable categories and transformative leadership. For its execution you need staff with high performance. In this sense, the implementation of Management Systems that promote training, evaluation and certification in the standard of competencies required in their processes has taken momentum in some mining Units. At this juncture of unpredictable environments, the TSU in Mining derived from its curricular training can and should contribute to the sector to implement its corporate strategies.

Surveys monitoring graduates recognize areas of opportunity in the labor identity of the TSU and its insertion in the formal mining sector. Field and documentary research show the roles capable of playing and their position in exploitation and benefit processes. The need is proposed by the employer sector to recognize the identity, contribution and use of the TSU and by the education sector the training, evaluation and certification in skills required in mining processes with a focus on strategic development axes, as well as promoting entrepreneurship in supply business to the sector.

Key Words: Technological Universities, Mining Sector, Management System, Professional Competencies.

Introducción

Universidades Tecnológicas. La apertura de las Universidades Tecnologicas en México y su Modelo Educativo para el nivel de  educación superior surgió en el año de 1991 ante la apertura a la economía global y las oportunidades de crecimiento y desarrollo industrial que implicaría. El modelo propuesto debía de cumplir los propósitos de satisfacer la demanda de mandos medios calificados en el sector industrial y de ofrecer una nueva opción a los egresados de bachillerato que les permitiera en corto tiempo su ingreso al ámbito laboral. 

El programa de Modernización Educativa 1989-1994 de la SEP definió la misión de las Universidades Tecnológicas como la de “formar mediante programas cortos de educación superior, hombres y mujeres que garanticen la competitividad de las empresas y su capacidad de respuesta al cambio tecnológico”.

A la fecha el subsistema de Universidades Tecnologicas¹,  cuenta con 113 centros de educación superior en 31 estados del país con una matrícula de más de  240 mil  alumnos, mismos que realizan estudios en 39 Programas Educativos de Técnico Superior Universitario y su continuidad a licenciaturas. La carrera de Técnico superior Universitario en Minería (TSU-Minería)  se agregó a la oferta educativa a partir del año 2012 en estados del país con recursos minerales en explotación y alta dinámica de prospección y exploración geológica. 

Las carreras del subsistema de Universidades Tecnológicas se clasifican en el Nivel 5 de Educación Terciaria de Ciclo Corto según la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación (CINE)².  Los programas están destinados a impartir al participante conocimientos, habilidades y competencias profesionales. Se caracterizan por estar basados en un componente práctico, estar orientados a ocupaciones específicas y preparar al estudiante para el mercado laboral. El ingreso a programas de nivel CINE 5 requiere la conclusión exitosa de programas de nivel CINE 3 (colegios y escuelas técnicas) o  CINE 4 (colegios de Bachilleres y escuelas preparatorias). En el Nivel 5, los programas suelen tener un contenido más complejo que el de los niveles CINE 3 y 4, son más cortos y generalmente menos teóricos que los programas de nivel CINE 6 (universidades convencionales). 

Competencias profesionales del TSU-Minería La definición de “competencia” para Universidades Tecnológicas es la posesión y desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes que permitan al sujeto que las posee, desarrollar actividades en su área profesional,adaptarse a nuevas situaciones, asi como transferir sus conocimientos. La particularidad del modelo pretende abandonar la idea de la escuela como espacio unico para la formación profesional y promueve la formación en el sector productivo vinculada con sus necesidades, a fin de formar profesionales asociados de manera directa con las exigencias del sector empleador. La formación académica comprende competencias específicas y genéricas³. 

Las primeras impactan al conocimiento y habilidades: 

• Competencia 1: Desarrollar el proceso de explotación minera, mediante estrategias de planeación, métodos de control y técnicas de minado, para cumplir con el plan de explotación y contribuir a la productividad y rentabilidad de la organización. 
• Competencia 2: Dirigir el proceso de beneficio minero, mediante estrategias de planeación, parámetros establecidos y operaciones metalúrgicas, para cumplir con las metas de recuperación y contribuir a la calidad y rentabilidad de la organización.

Las competencias genéricas enfocan su atención en la formación de actitudes del Ser en base en principios éticos y valores universales: 

• Competencia 1: Actuar con valores y actitudes proactivas de excelencia en su desarrollo personal, social y organizacional, en armonía con su medio ambiente.
• Competencia 2: Comunicar sentimientos, pensamientos, argumentos, conocimientos, experiencias, ideas, reflexiones, opiniones, en los ámbitos público, personal, educacional y ocupacional, productiva y receptivamente en el idioma inglés de acuerdo al nivel B1. 
• Competencia 3: Expresar idea, necesidades y sentimientos de forma verbal, no verbal y escrita para comunicarse de forma efectiva durante su desempeño profesional.

Plan de estudios. La carrera del TSU³ se cursa en dos años de estudio intensivo dividido en seis cuatrimestres con 3000 horas de clases. Se rige por una formación de 70% de práctica y 30% de teoría, por lo que la vinculación con el sector productivo es fundamental y permanente para el éxito del modelo educativo. Las áreas esenciales del plan de estudio son: ciencias basicas aplicadas, conocimientos técnicos, lenguajes y métodos, formación sociocultural. El modelo educativo contempla la posibilidad del estudiante de continuar su aprendizaje profesional a licenciatura reconocida como Ingeniería en Minería. Al término de la carrera se obtiene Titulo y Cédula Profesional expedido por la Universidad y la SEP; quien certifica la documentación, al igual que la Dirección General de Profesiones. 

Marco de actuación. Derivado de sus competencias el escenario de actuación³ del TSU son: Empresas  de la Transformación. Pequeñas y medianas empresas industriales. Servicio público relacionado con la minería. Sector industrial de la extracción. Empresas del sector industrial de servicios.Su propia empresa de minería. Derivado de las funciones claves del plan de estudio el TSU puede ejercer puestos u ocupaciones profesionales tales como : Supervisor de exploración. Supervisor de mina.  Supervisor en procesos de beneficio. Ensayista de materiales. Coordinador de equipo. Coordinador de seguridad. Coordinador de Calidad. Capacitador, entre otros. 

Identidad ocupacional.  En general, por información de seguimiento a egresados, la presencia del Técnico Superior Universitario no  ha  logrado aún conformar  una nueva ocupación o puesto de trabajo cuya  función sea  de servir de enlace entre el conocimiento científico y el sentido práctico que sustente la solución eficiente de los problemas, de intermediario o mando medio entre la dirección y la ejecución del trabajo o bien de mediador entre el ingeniero y los obreros-operadores. En los entornos de cambio permanente, es deseable que el TSU deba ser un individuo con capacidad para aprender y operar instrumentos de alta tecnología e interpretar procesos y métodos de mediana complejidad cuya ejecución requiere de un conocimiento ampliado, basado en los aportes de la ciencia y la práctica técnica. Salvo excepciones en algunas carreras, el TSU es una fuerza laboral competente, que se encuentra en un proceso de búsqueda de identidad ocupacional. 

El caso particular del TSU-minería no es distinto, sobre todo considerando lo relativamente reciente de su incursión laboral. Su “identidad ocupacional”  no se refleja en el Sistema Nacional de Clasificación de Ocupaciones (SINCO)⁴ que es el documento de consulta y apoyo para ordenar y describir las ocupaciones que se realizan en la República Mexicana. Considerando la actividad económica del Sector Minero sector 21 del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM) que incluye la extracción de petróleo y gas, extracción y explotación de minerales no metálicos y metálicos, servicios relacionados con la minería, el documento describe lo siguiente:

2623 Auxiliares y técnicos mineros, metalúrgicos y petroleros. Las ocupaciones clasificadas en este grupo unitario brindan apoyo técnico en los campos de exploración y producción de petróleo y gas, en la geofísica, en la ingeniería petrolera, la geología, en la ingeniería minera y en la explotación de minas, en la mineralogía, en la metalurgia extractiva y física, así como en la ingeniería metalúrgica.  Ocupaciones: • Auxiliar de analista metalúrgico. • Auxiliar y/o técnico minero. • Auxiliar y/o técnico, metalúrgico. • Auxiliar y/o técnico petrolero…

El SINCO no  describe ocupaciones y funciones del Técnico Superior Universitario (Nivel 5) que permita diferenciarlo del auxiliar/técnico (Nivel 3).  Es razonable pensar que esta omisión y el desconocimiento de las capacidades del TSU, entre otras por supuesto, han contribuido a la ausencia de puestos de trabajo en el organigrama de las medianas y grandes empresas mineras del país, dificultando la inserción laboral  y por lo mismo, su contribución profesional al sector minero. 

Marco conceptual

1. Sistema Nacional de Competencias (SNC-CONOCER). El Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER)⁵, es una institución del Estado mexicano, sectorizada a la Secretaría de Educación Pública (SEP), que coordina y promueve el Sistema Nacional de Competencias (SNC)  para que México cuente con empresarios, trabajadores, docentes, estudiantes y servidores públicos más competentes. El SNC se integra en tres niveles: Estructural, Estratégico y Operativo.

El Sistema Nacional de Competencias se integra por instancias denominadas Comités de Gestión por Competencias (CGC) que  conforman instituciones, organismos, empresas de un sector económico o social específico que elaboran Estándares de Competencia relevantes para sus sectores. Una vez desarrollados los Estándares de Competencia, éstos se inscriben en el Registro Nacional de Estándares de Competencia (RENEC) del CONOCER y quedan disponibles para que los sectores puedan utilizarlos como referente en los procesos de evaluación y certificación de las personas.

Los Estándares de Competencia desarrollados, también son referencias para que las instituciones educativas desarrollen programas curriculares alineados a los requerimientos de los sectores productivos, social, educativo y de gobierno. Los Comités de Gestión por Competencias tienen la responsabilidad de proponer y definir qué organizaciones y/o instituciones deben llevar a cabo los procesos de evaluación y certificación de las personas con base en los Estándares de Competencia desarrollados.

El CONOCER integró el Comité de Gestión por Competencias (CGC) del sector minero en noviembre del 2011 con la participación de la Cámara Minera de México (CAMIMEX), Grupo México, Minera Frisco, CONDUMEX, Fresnillo PLC, Agnico-Eagle Mines, CMBJ Peña Colorada y Grupo Materias Primas. El objetivo del  Comité es implantar un modelo de gestión por competencias en el sector minero, a través de la capacitación, evaluación y certificación de los trabajadores que realizan los procesos operativos, técnicos, administrativos y de dirección en las diferentes empresas. Se definieron áreas funcionales en la industria minera que el Comité tiene previsto estandarizar: 

• Operación de la mina, tajo, planta beneficio y fundición en general. 
• Mantenimiento de equipo e instalaciones. 
• Exploración. 
• Ingeniería y construcción (minas). 
• Ventas. 
• Programación de minería. 
• Evaluación del impacto ambiental. 
• Programa y manejo de residuos.

Al cierre del  año 2018, suman diez el estándar de competencias elaboradas por este CGC y en curso de aplicación por el sector⁵: 

• EC-0364.Barrenación con equipo jumbo
• EC-0390.Rezagar mineral y tepetate con cargador frontal de bajo perfil.
• EC-0417.Barrenación con máquina rotaria.
• EC-0436. Acarreo de mineral y tepetate con camión fuera de carretera.
• EC-0437. Acarreo de mineral y tepetate con camión de bajo perfil.
• EC-0894. Mantenimiento preventivo mayor y diagnóstico de fallas en motores diésel de equipos de la industria minera
• EC-0976. Voladura de barrenos con explosivos en mina subterránea.
• EC-1027.  Amacice de obras mineras con equipo mecanizado
• EC-1028. Anclaje de roca con equipo mecanizado.
• EC-1129. Barrenación larga con equipo mecanizado.

Entre todos los CGC de diversos sectores se ha conformado un amplio Catálogo de  Estándar de Competencias (RENEC). De estos, por lo menos cincuenta pueden aplicarse a funciones de supervisión, gestión, operación y mantenimiento de procesos, operación explotación, ingeniería y planeación de una Unidad minera, 

2. Sistemas de Gestión por Competencias.  Los términos de  “competencias” y “evaluación por competencias” son muy recurridos en el ambiente actual de las organizaciones. Lo que no es tan común es encontrar que dichos  término estén asociados a un proceso integral de planeación y desarrollo de recursos⁶, como un eje sistémico capaz de enlazar toda la dinámica organizacional, que dé sentido, dirección y rentabilidad a los esfuerzos. Evaluar las competencias no se reduce a establecer un inventario o describir las capacidades en la práctica del trabajo. El análisis debe tener como marco de referencia a la organización misma, su funcionamiento,   procesos de operación, nivel de competitividad, indicadores de productividad, calidad y los procesos  orientados de  atraer, retener, desarrollar y compensar al Recurso Humano.

Para lograrlo, se necesita una cultura de dirección en la que se aprecien y valoren las iniciativas y  capacidades a fin de cumplir la misión y visión organizacional. La gestión integrada de recursos humanos puede aportar ventajas como las siguientes:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad y calidad.
• La integración de equipos de alto desempeño que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
• La identificación de áreas de oportunidad, generando intervenciones de mejora que garanticen los resultados.
• La evaluación del desempeño con base en indicadores y objetivos medibles, cuantificables, de impacto evidente en los procesos.
• La concientización de los equipos de trabajo para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo, tornándose  un proceso de ganar-ganar desde el enfoque en que las expectativas de toda la organización están atendidas.

De esta forma un Sistema de Gestión por Competencias cumpliría dos objetivos primordiales:

• Flexibilidad de la organización, traduciéndose en la capacidad para modificar estratégicamente sus operaciones al ritmo que marca el entorno interno y externo.
• Multifuncionalidad del recurso humano, al  vincular las asignaciones de trabajo individual y grupal a los escenarios cambiantes  de la organización  en forma dinámica y eficaz.

Etapas implementación. La gestión del talento humano por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con sus planes estratégicos, facilitando simultáneamente el desarrollo profesional de las personas, es claro que cada organización tiene objetivos diferentes por tanto, sus competencias deberán ser confeccionadas en función de los requerimientos que el nivel gerencial debe tener para alcanzar la meta organizacional partiendo de la Misión, Visión, Valores, Políticas corporativas. Por lo general, se pueden definir las siguientes etapas de implementación:

• Etapa 1. Sensibilización y preparación.
• Etapa 2. Identificación de competencias existentes.  
• Etapa 3. Elaboración catálogo de competencias requeridas.
• Etapa 4. Evaluación de competencias existentes.  
• Etapa 5. Generación  planes de acción.

Empresas  reconocidas, han iniciado Sistemas de Gestión por Competencias en Unidades mineras con gran éxito. Corporativos como Grupo México, Minera Penmont, Argonault-Gold, Minera Pangea, entre otros, cada una en diferentes  etapas de implementación según sus estrategias. Incluso han generado sus propias Entidades de Evaluación reconocidas por el SNC-CONOCER, contando con su propio personal operativo y administrativo como capacitadores y evaluadores del Sistema.

Ejes de Desarrollo Minería actual

Las estrategias de crecimiento y desarrollo del sector minero se están soportando esencialmente en tres ejes: Tecnologías de vanguardia, Categorías Sustentables, Liderazgo transformador. Las cuales se describen brevemente a continuación⁷: 

Tecnologías de Vanguardia. Utilización de equipos, sistemas, herramientas de vanguardia para aplicaciones en sus diversos procesos, de manera que contribuyan a la optimización, eficiencia, ahorro de insumos, materias primas, energías y recurso humano. Se apuesta a la tecnología como agente compensador de variaciones cíclicas en las cotizaciones de metales del mercado mundial. Se desprende que en corto a mediano plazo la inversión en tecnologías sea recuperada y asegure la viabilidad económica de la empresa. 

Categorías Sustentables. Se emprende desde la aceptación y reconocimiento como empresas con altos niveles de seguridad física del recurso humano, protección del medio ambiente, relación armoniosa y colaborativa con la comunidad huésped, utilización de prácticas y métodos confiables en procesos, cumplimiento de normatividad incluso por arriba de la exigencia. Incluye la utilización de energías limpias, recuperación de aguas procesadas. Tanto a nivel nacional como internacional existen entidades certificadoras de los anteriores atributos, lo que hace más tangible y evidente los compromisos asumidos. 

Liderazgo Transformador. Los ejes antes mencionados requieren de la formación del recurso humano que los motive, gestione, realice y concluya. Además de generar una cultura laboral en concordancia con las condiciones y expectativas del personal. Para efecto se asumen diversos modelos de gestión donde la formación y capacitación en post grados es esencial. No menos importante es la búsqueda del talento humano con enfoque a niveles de dirección ejecutiva, como base del desarrollo y crecimiento corporativo. A nivel de supervisores y operadores con y sin estudios profesionales se realiza un enfoque directo a la capacitación, evaluación y certificación en Competencias con base a Estándares de Competencias. 

Planteamiento del problema

 En términos generales, los resultados que arrojan encuestas  relacionados con la trayectoria laboral del TSU de diversas carreras a nivel nacional coinciden en lo siguiente:

• Poco más del 50 % de los egresados se encuentra trabajando.
• No todos se colocan en puestos según su marco de actuación (mandos medios).
• Consideran falta de reconocimiento a su formación e identidad laboral por parte de  empresas y la sociedad en general.
• Tienen dificultades para la movilidad, promoción laboral y la mejora salarial. 
• Se perciben obligados a aceptar empleo por debajo de sus conocimientos y habilidades.
• Son ubicados en puestos cuyos perfiles corresponden más a los de técnicos medios u obreros calificados. 
• Una proporción importante consigue empleo no relacionado con sus estudios.
• El salario se ha caracterizado por ubicarse por debajo de los 3 SMG.
• Un 10 % de los egresados sigue estudiando continuidad a licenciatura. 
• Las dificultades presentadas al momento de solicitar empleo, es  falta de experiencia y no contar con un título a nivel licenciatura.
• Los egresados afirman que satisfacen los requerimientos básicos del sector laboral. 

Inserción laboral del TSU-Minería. En agosto del  2018 el área de Vinculación de la Universidad Tecnológica de Hermosillo, realizó encuesta de seguimiento a egresados de TSU-minería de las generaciones del 2013 al 2016 de manera telefónica⁸. En el tiempo de intervención se entrevistó a 93 egresados, 72 % hombres. La información se muestra en los gráficos 1,2 3.

Los resultados muestran  que si bien la mayoría del TSU cuenta con empleo, sólo una tercera parte se incorpora al sector minero para el que ha sido capacitado, con salarios promedio de 6 mil pesos (2 SMG). Un porcentaje importante decide continuar sus estudios a ingeniería. 

Considerando la hipótesis que la información es representativa al menos a nivel regional entonces cabe preguntar: 

1. ¿Qué contribución realiza el TSU-minería con el sector empleador?
2. ¿Cómo podemos facilitar su inserción laboral?

Metodología de investigación.

Se obtuvo información a partir de encuesta, entrevista a personal directivo y operativo de  mineras y empresas contratistas, a TSU laborando y estudiando nivel licenciatura, de la observación directa en las Unidades mineras.

Resultados

1. ¿Qué contribución realiza el TSU-minería con el sector empleador?

Roles que desempeña. De acuerdo al número de empleados se distinguen las empresas como microempresas (menos 10 empleados), pequeña empresa (10 a 50), Mediana empresa (50 a 250) y grande empresa (mayores de 250). Dependiendo del tipo, tamaño, estructura de la empresa o bien requerimientos de la demanda laboral la contribución de las competencias adquiridas del TSU pueden describirse a partir de los roles que realiza en las empresas que los contrata (ver imagen 1.)  Importante aclarar que los títulos de los roles no corresponden a puestos de trabajo: 

Rol A.TSU- Líder. De un grupo de personas integradas y relacionadas para una actividad específica dentro de un proceso productivo. Asume la responsabilidad de las tareas, distribuyendo, supervisando, evaluando el desempeño de técnicos calificados, operadores, obreros, contratistas. Recibe y reporta órdenes de trabajo de parte de un gerente, superintendente, patrón, asesor, facilitador con autoridad superior. Funge como mando medio (supervisor, coordinador) intermediario entre la planeación de la actividad y su ejecución. 

Rol B. TSU- Especialista. Responsable de la obtención, captura, interpretación  de información requerida en una actividad específica o proceso productivo para la toma de decisiones. Sus competencias están enfocadas al manejo de  equipos, herramientas, sistemas de calidad y tecnologías. Responsable de parámetros e indicadores de un proceso. Suele realizar  instrucción, capacitación, asesoría en su campo de actividad.  Recibe y reporta órdenes de trabajo de supervisor, coordinador, superintendente.  

Rol C. TSU-Proveeduría. Responsable de cartera de clientes relacionada con productos y servicios ligados a la proveeduría del sector minero. Muestran capacidad técnica en especificaciones, aplicaciones, valor agregado de equipos, herramientas, sistemas, materiales, instalaciones, infraestructura, entre otros aplicables a procesos productivos mineros. Competencias profesionales enfocadas a trato, negociación, contratos, administración, ventas. Recibe y responde órdenes de proveeduría de gerentes, administradores, socios de empresa.

Rol D. TSU-Servicios profesionales. Proveedor de productos y servicios profesionales especializados en requerimientos técnicos, ambientales, proyectos (planeación, implementación, seguimiento), capacitación, relacionados con sector de minería. Servicios proporcionados como proveedor contratista directamente a empresas mineras o bien a otros negocios de proveeduría. Comparten responsabilidad con profesionistas de otras carreras. Recibe y responde órdenes de trabajo de clientes directos, socios del negocio.

Rol E. TSU-Operador. Participa como colaborador colateral integrado en equipo de trabajo para realización de actividades específicas (operador equipo pesado, perforadoras, cargado de explosivos, patios lixiviación, trituración, molienda, entre otros). Se distingue de técnicos calificados u operadores generales por sus competencias de explotación, beneficio, seguridad industrial, que le permiten resolver problemas técnicos y tomar decisiones en campo aún sin instrucción directa de un superior. Recibe y responde órdenes de supervisor, facilitador, líder, asesor.  

Posición de roles en los procesos mineros

La formación profesional del TSU implica dos competencias específicas: la de explotación del recurso mineral tanto en métodos de minado a cielo abierto como subterráneos y la de beneficio metalúrgico aplicando diversos métodos. Las imágenes 2 y 3, muestran  algunas ocupaciones del proceso minero que puede desempeñar. Debe anotarse que los “puestos de trabajo” en medianas y grandes empresas no ocupan al TSU en minería, al menos en el sector regional investigado. La dinámica actual de las empresas mineras ofrece mayor oportunidad al profesionista nivel licenciatura en ocasiones en carreras no pertinentes a la minería. Los puestos de técnicos especializados son ocupados por obreros con alta experiencia derivada del conocimiento empírico de los procesos y que han recibido capacitación por la empresa, lo que representa una inversión económica.  La tendencia de las empresas es proporcionar a estos obreros experimentados los conocimientos y habilidades adecuadas con base a estándar de competencias y procedimientos internos procurando su evaluación y certificación en base a un Sistema de Gestión. 

En las pequeñas y medianas empresas sobre todo las subcontratadas por el sector, se observa que si han valorado las competencias tanto del TSU como del ingeniero en su justo papel. Aplican al TSU en roles de proveeduría, especialista y liderazgo sobre todo al frente de equipos de seguridad industrial y administración de proyectos. También han distinguido las ventajas de género del TSU femenino. En estos negocios los TSU contratados son apoyados para su continuidad a ingeniería con la certeza de empleo y promoción. Cabe destacar que este subsector denominado “servicios relacionados con la minería” por el Sistema Nacional de Cuentas de México ha presentado crecimiento económico sostenido del 0.5 % en el PIB nacional y un 0.8 % en generación de empleos. 

Es importante anotar que las expectativas de nuevas inversiones en exploración y desarrollo de proyectos mineros se han reducido significativamente al inicio del año 2019, causando incertidumbre en el sector, lo que afecta directamente la generación de empleos. Ante esto, se observa el surgimiento de micro negocios en proveeduría al sector donde participa también el TSU. 

2. ¿Cómo podemos facilitar su inserción laboral?

De la información precedente se visualizan área de oportunidad tanto para el sector empleador, el sector educativo e inclusive sector de Gobierno. El Sector empleador debe reconocer la existencia de un perfil profesional capacitado curricularmente en base a competencias que encajaría  en los sistemas de Gestión por Competencias, y que no está siendo aprovechado en un porcentaje importante. El Sector Educativo deberá  formar al egresado con un valor agregado  en base a competencias requeridas. El Sector Gobierno representado por las Autoridades del Trabajo debiera aclarar la posición laboral del TSU.  Lo anterior se logrará con una vinculación real, objetiva y estratégica de las empresas mineras con las Universidades Tecnológicas de los distritos mineros del país. Si bien las Universidades aplican un instrumento de actualización de sus planes de estudio, el AST (Análisis Situacional Trabajo), no siempre refleja los requerimientos precisos del sector empleador, que además no siempre implican cambios curriculares sino adecuaciones o valor agregado. 

Propuesta de solución

Considerando el alcance del presente artículo, se propone lo siguiente: 

Sector empleador. 

• Diferenciar perfiles de puestos acordes a las competencias del TSU-minería reconociendo su identidad laboral profesional en el marco de un sistema de gestión por competencias.
• Aprovechar las competencias curriculares del TSU en los procesos productivos según roles adecuados.
• Participar con el sector educativo en la identificación de competencias requeridas en los procesos que impacten sus estrategias corporativas.

Sector educativo. 

• Documentar seguimiento continuo a egresados a fin de reconocer la pertinencia del plan de estudios y sus áreas de oportunidad laboral.
• Implementar capacitación curricular y extracurricular a los estudiantes en estándar de competencias del SNC-CONOCER requeridas por el sector empleador, con base en ejes de desarrollo estratégico del sector minero. 
• Implementar capacitación en emprendimiento de proyectos negocios con enfoque en proveeduría minera con base en ejes de desarrollo del sector.

Conclusión

1. Se reconoce área de oportunidad en la inserción laboral  del TSU-Minería  egresado de la Universidad tecnológica de Hermosillo al sector minero formal regional que involucra tanto al sector Empleador, Educativo y Gobierno.  
2. Las Empresas mineras  están implementando Sistemas de Gestión en base a competencias del SNC-CONOCER, donde el TSU-minería puede aportar su capacidad  profesional.
3. El TSU-minería contribuye con sus competencias al desempeño de roles identificados en los procesos de explotación, beneficio  y proveeduría mineros según tipo, tamaño y misión de la empresa.
4. Es fundamental la vinculación estratégica del sector empleador con sector educativo a nivel de distritos mineros para mejorar la pertinencia del TSU- minería.
5. Es importante agregar valor curricular al TSU-minería con certificación en estándar de competencias del SNC que requieran los procesos, así como su iniciación en emprendimiento de negocios relacionados a su profesión.

Agradecimiento

Como aporte de valor agregado al currículum del egresado de TSU e Ingeniería en Minería, en la UTH se han evaluado y certificado a socios-estudiantes en el estándar EC-0391 “Verificación de condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo” con patrocinio de la AIMMGMAC Distrito Sonora. Un agradecimiento a todos los socios que facilitan la inserción al mundo laboral a las nuevas generaciones de mineros.

Referencias

1. Subsistemas de Educación Superior. http://www.dgei.unam.mx/hwp/wp-content/uploads/2018/04/cuaderno15.pdf
2. Clasificación Internacional Normalizada de la Educación (CINE). https://www.ciep.fr/sites/default/files/migration/es/enic-naricfr/docs/classification-internationale-type-de-l-education.pdf.
3. Universidad Tecnologica de Hermosillo. http://www.uthermosillo.edu.mx/
4. Sistema nacional de clasificación de ocupaciones 2018 SINCO. https://www.inegi.org.mx/contenidos/app/consultapublica/doc/descarga/SINCO2018/proyecto/documento_sinco_2018.pdf
5. Sistema Nacional de Competencias. https://conocer.gob.mx/acciones_programas/sistema-nacional-competencias/
6. El Modelo de Gestión por competencias y la evaluación del desempeño en la gerencia de Recursos Humanos.  https://www.researchgate.net/publication/46562168.
7. Publicaciones. Cámara Minera de México. https://www.camimex.org.mx
8. “Estadísticas seguimiento de egresados del TSU-Minería de UTH”.  Sabori Ortega María Alondra. Agosto 2018. Universidad tecnológica de Hermosillo, Sonora. Memoria Técnica.

¹Universidad Tecnológica de Hermosillo. Carrera de Técnico Superior Universitario e Ingeniería en Minería. Blvd. Los Seris final S/n, Parque Industrial.Hermosillo,Son. CP 83297. fhuerta@uthermosillo.edu.mx.

²Centro de Investigación y Educación Superior,CIES-UNEPROP. Blvd. José María Escribá No.157 entre Lucrecia R.Ayón y Luz Valencia. Col. Villa del Palmar, CP 83105, Hermosillo,Sonora. Mex.

* PTC- Investigador Universidad Tecnológica de Hermosillo.